很高兴有这样的机会在这里与大家交流。 我想讲的是从EA的角度讲系统设计和顶层设计。 我主要讲四个方面，一是如何理解EA，二是如何选择EA的实现方式，三是EA实现的制度保障，四是建议。
EA的概念在近一两年内在我国逐渐被人们所熟知，越来越多的人开始关注它，尤其是从事信息化工作的电子政务人员。 那么如何理解这个概念呢？ 我在这里介绍一下他们是如何从国际的角度来理解这个概念的。 美国联邦政府实际上是用EA的方法论为联邦政府制定顶层设计框架，服务于其电子政务建设。 不同的组织以不同的方式解释和定位 EA。 例如，有的会侧重于从技术方面理解EA，而更多的会侧重于信息、业务流程和组织结构。 从国外专家的经验来看，他们认为EA可以理解为一种涉及整个组织的自上而下的方法，也可以理解为一种由项目或任务驱动的自下而上的方法。 还建议将这两种理解结合起来并保持平衡。 对于我们在信息化建设过程中了解和引入EA，有一些思路和思路是值得借鉴的。 那么EA是什么意思呢？ 应该说众说纷纭，甚至意见不一。
接下来，我想向大家介绍几个比较权威的定义。 一是美国联邦CIO委员会的定义。 他将 EA 定位为组织的战略、业务工作以及与其 IT 战略相关的流程。 它使用多个结构模型和视图进行记录，显示组织当前和未来的需求是如何得到满足的……EA 本质上定义了在未来架构中的给定时间点必须支持组织的业务努力和战略的目标。 第二个定义是Meta Group，一个非政府组织，被理解为一个组织的关键业务、信息、应用和技术战略及其对业务功能和流程的影响的综合表达。 它着重于组织的业务流程、组织结构以及使用什么技术来实现这些业务流程。 三是美国联邦政府CIO办公室给出的定义。 EA是一个战略信息资产库，用于定义业务、运行业务所需的信息、支持业务运营所需的技术，以及为满足业务需求而实施的新技术。 变更所需的过渡过程。
我们可以看到，虽然没有一个被普遍接受的定义，但所有的EA定义都试图描述以下含义：将组织的信息、流程和技术与组织的战略联系起来，我认为这就是EA的本质。
EA的重要性主要体现在它可以保证企业和政府机构的透明度、一致性、合规性和最大的灵活性，或者灵巧性，就是这样一种基本机制。 那么它的作用和重要性也可以按城市来分类。 我们知道，城市规划要解决的主要问题是，允许哪些区域有哪些建筑物，建筑物对周围环境有什么影响，建筑物的结构？ 建设是否达标，是否会危及居民的安全或健康，是城市规划中的重大问题。 然后还创建 EA 来满足组织的目标。 一个组织中往往有多个系统需要它们协同工作，共享数据，提供信息安全机制，适应变化和发展，降低总成本，使组织能够实现其战略目标。 然后组织需要引导和约束架构设计工作和标准，并使用策略和流程来评估和实施这些标准。
使用EA可以进一步描述一个组织的结构和过程的层次层次，从而对IT战略和业务战略进行总体划分。 经过多年的实践，一些CIO专家提出了不同层次的划分方法。 这些层级类似于城市规划中的一些“区”或“带”。 这些层次的划分为制定架构标准提供了依据。 在 EA 中，这些层可以包括业务架构和技术架构。 CIO 可以专注于 EA 的所有架构级别，或某些架构级别。
至于EA的架构层级划分，大家普遍接受的是将其分为四个层级。 第一层是组织的业务结构，第二层是技术结构，第三层是信息结构，第四层是应用架构。 技术架构层主要描述基础设施和网络架构。 这一类大概包括几个方面，包括IT安全架构、网络架构、通信架构、服务器等。信息架构的第三层是描述一个组织的数据模型、数据库架构、内容管理和知识管理架构。 第四层应用架构描述了支撑业务架构所需的应用和应用架构，属于表现层或“用户体验”层。 表示层应将用户体验集成到与组织交互的公共网关中。 当电子商务和电子政务建设项目不断为在线和自助式数据采集和服务获取创造机会时，应用架构层就变得非常重要。
第二个方面，如何选择EA的实现方式？ 方法论的特点是多样性和丰富性，影响较大或应用广泛的有FEA等。 不同的实现方式之间存在一定的差异，这些差异可能体现在架构层级的划分上，或者体现在模型中使用的对象上，或者体现在库结构上，或者体现在任务分析建模的方法上，无论有无就是这样的区别，但是所有的EA模型都应该包含功能架构和技术架构的核心。
CIO 需要在多种方法中做出选择。 挑战在于如何量化、组织和描述组织的结构。 选择方法是一项重要的任务。 那么选择时必须考虑哪些因素，又是最重要的因素呢？ 那么，从CIO的实践中得出结论，首先要考虑组织的规模，这对EA方法的选择有着非常重要的影响。 此外，大型组织通常有足够的人力、技术和资金来购买和实施正式的 EA 方法和工具集。 较大的投资，加上广泛的客户群使用EA实施的结果，更容易保证某种EA方法的成功实施。 所以对于中小型企业或组织来说，往往不清楚如何选择一种EA方法。 此外，在选择过程中，人们应该深刻认识到，一个成熟的EA方法和工具的复杂性和成本往往会成为启动EA项目的重要障碍。
无论采用何种方法，都必须保证以下几个方面的完整性和完整性。 一是重要数据，二是关键应用，三是组织政策的执行，四是一般服务水平，五是统一直观清晰的用户界面，六是可行的产品开发。
第三个方面是EA实施的制度保障。 从国外的经验来看，制度保障很重要。 我国多年乃至几十年的信息化建设已经证明，制度保障非常重要。 我们EA实现或者电子政务实现包括顶层设计架构设计，那么系统保障是什么？ 我们认为可以分为四个层面，一是法律法规层面，二是政策层面，三是标准法规层面，四是组织层面。 我们以美国的经验为例。 美国联邦政府在EA实施的这些方面有什么制度保障？ 在法律法规方面，也有这方面颁布的重要法律法规，其中最重要的是1996年美国国会通过的《克林格-科恩法案》，该法案要求各政府部门在投资重大IT相关工程项目，需要分析判断相关业务流程是否需要重新设计和改造，并采用有效的策略和框架开发和维护IT资源。 该法案颁布实施的最终结果是，所有由美国政府实施或为美国政府实施的IT相关工作现在都必须在一个共同的EA支持下完成。 还有另外两个相关的法律法规。 一个是美国总统的第 13011 号行政命令。 这是在刚刚颁布法案之后。 紧接着，美国总统下达了这样一条总统令，重申了总统要求各行政机构有效使用信息技术的要求。 , 重新强调现有的 IT 管理政策，并成立了三个跨部门的项目机构。 在克林格法案颁布之前，还有一项于1993年制定的相关法案，即《政府绩效和结果法案》，要求明确定义政府绩效和结果，并制定必须实施的信息战略计划，以实现这些结果 。 二是政策保障体系。 美国政府在EA实施政策和指导文件的发布方面做了大量工作。 这里有一些楼宇自控组织架构包括那些，包括OMB的通告和备忘录，OMB是负责EA实施的一个非常重要的部门，出台了一些政策导向的指导性文件。 另外一个机构是美国联邦政府总审计局，也发表了一份报告，是一份最佳实践报告，主要是推荐一些大的机构，在推行电子政务，在IT资源的管理上。 一些成功的经验，这里总结11点经验，反映在报告中。 由于该机构的性质和职能，本报告可作为政策指导。
刚才提到OMB出台了一些配套的政策文件，其中克林格法案被解读为对整个美国政府总体EA框架的强制性要求。 这个框架后来被称为联邦企业架构框架。 OMB 现在要求每个执行机构开发一个 EA 并演示如何使 EA 与 FEAF 保持一致。
第三层次是标准规范。 美国联邦政府根据之前的立法制定了严格的绩效评价指标，我们刚才提到的联邦审计总署也负责监管信息技术投资管理。 等等，这些都涉及到标准规范的水平。
第四层是组织结构。 根据克林格法案，美国联邦政府建立了三个重要的组织结构。 一是在美国联邦政府设立首席信息官，二是在联邦政府行政部门内设立联邦信息委员会。 三是在立法领域或国会等立法部门设立联合信息委员会，确保联邦政府的信息技术管理能够有组织地实施。
此外，根据美国总统第13011号行政命令，在行政部门设立了三个机构。 第一个是首席信息官委员会； 第二个是政府资讯科技服务署。 主要目的是促进先进技术、新标准、新经验的开发利用； 三是信息技术资源部，有技术背景的资深专家，主要协助重要信息的收集和管理，从美国CIO的经验来看，一般需要有这样的组织保障，首先，架构师的配置； 第二，组建架构团队； 以及架构评估机制的建立； 组织建设需要与IT治理结构相结合。 美国的一些组织和企业往往设有经理级管理委员会、运营信息指导委员会和信息系统管理小组，如不同级别的IT治理组织。
我国的情况一般是电子政务。 2006年提出了总体框架。 这个总体框架提出了到2010年的目标，总体框架的内容主要包括服务信息系统和信息资源。 应用系统建设有利于深化政府机构改革，优化组织结构。 总体框架也是试图从全局和顶层考虑国家电子政务的发展。 此外，一些省市也制定了类似的框架。 那么一些省市和部委在信息化的顶层设计方面也做了大量的工作，但是我们普遍觉得这些工作有一个明显的缺陷，就是EA的概念和尚未建立相应的制度。
最后，我想总结一下我演讲的要点，并提出以下建议： 第一，在电子政务的顶层设计过程中，更需要引入和掌握EA的概念和方法论。 二是加强EA的探索与实践。 在现有的电子政务规划建设项目中，积极运用EA，尽可能多地引入和嵌入EA的方法和元素。 三是重点相关制度建设，既有组织内部的，也有组织外部的，涉及一个国家、一个地区、一个省、一个市或一个部委。 第四个建议是抓紧EA人才的培养。 我们可以把这方面的人才形容为紧缺，采取各种方法和途径，包括去国外先进国家培训，包括合作从事培训工作，这样就有了强大的EA实施人才来实现我们的目标。
谢谢你们！
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测试团队通常是企业外包实践的主要部门。 本文将谈谈外包的分类和价值，如何选择合适的外包敏捷管理模式，以及如何组建外包团队。 提高敏捷交付效率并满足业务目标。
外包的分类
外包的本质是更好地匹配工作和资源。 对于一些非核心工作，或者不擅长的专业工作，花钱让外包供应商承接，可以让公司更加专注。
内部人员的招聘和发展周期长，如果员工在非核心任务上陷入困境，没有完成，很容易离职。
外包分类
外包的类型主要分为三类，项目外包、计件外包和劳务外包。
1 人力外包
这是最常见的外包合作模式，特别适合早期的外包合作模式。 可以选择人力外包，人员与内部团队一起工作，对现状的影响最小。 根据工作量和技能要求，聘请一定规模的人力完全为我所用，工作安排相对自由，但相对而言，甲方的沟通和管理成本会更高。
随着企业聘用外包人力规模的不断扩大，出于安全和管理上的需要，很多企业都会倾向于建设ODC（/near-shore ——外包开发中心）来集中管理外包团队。 日常生活中不必坐在内部团队旁边，可以专注于集中远程办公。
从跨国公司的角度来看，离岸外包就是完成跨国公司的外包工作。 在国内，外包ODC一般分为现场外包（甲方公司驻地）、近场外包（甲方办公地点附近）、异地外包（外包团队在其他地方）城市）根据地区。
因为制约团队发展的主要因素是公司的筹备预算（即HC ，）），用外包来解决内部筹备人手不足的难题自然是各大公司的本能选择。
2 项目外包
合同约定的交货内容和质量能够按时按要求履行，甲方主要承担前期沟通和后期验收费用。 项目外包需要对合作方的专业资质和交付质量有比较高的信任度，这样才能尽可能降低甲方在管控上的投入。
测试项目外包任务的典型形式是：针对特定产品，承包所有指定测试类型的交付，如一定数量版本的功能测试、基础性能测试、兼容性测试和各大平台专项测试、验收上线前后等。甲方可提供基础用例管理，交付物检查，提出改进要求。 当然，甲方甚至可以做掌柜，外包方根据产品规模和合作时间收费，自行设计、管理和优化测试用例。 如有违反合同明确规定的规范问题，可收取相应费用。
项目外包通常不会严格限制外包方需要投入多少人力来完成测试工作。 外包商的项目经理可以做一些动态部署，提高团队的主观能动性，但也需要展示投入人力的具体信息和完整的执行报告及结果。
指定产品的测试项目交付不一定是全生命周期测试保障，也可以是特定阶段（集成/系统测试）的集中测试交付。 这种方式适用于内部研发完成后进行外部集中测试验收。 .
3件外包
根据被测产品数量或覆盖测试设备数量收取费用。 例如，对应用商店的APP人工测试审核，按产品数量和测试轮数收取费用，以满足质检单的要求； 或者对于模型兼容性测试任务，根据覆盖率 机器数量收费，（需要运行指定的一组用例）。
外包的价值
采用外包模式会给甲方带来什么价值？ 以下是丁叔的一些总结。
内部团队专注打磨核心知识和技能，让专业合伙人弥补能力缺失。
通过与更专业的外包公司合作，学习彼此的技能和管理经验。 外包公司也有成熟的人才招聘、培训和管理机制，值得借鉴。
用金钱换取时间和烦恼。 目前我们没有能力吸纳这么多明确的任务，需要大量依赖外部团队。 但是，未来业务发展的速度可能会放缓，或者内部团队可以消化这些工作，所以不需要大量聘请外包资源。 外包用人模式可以避免团队激进的低素质招聘，大幅降低团队收缩时的加工成本和对公司氛围的破坏。
降低运营成本，充分利用不同地区的人才资源。 例如，二三线城市基础人才丰富，但缺乏具有挑战性和新鲜感的工作内容。 本地ODC员工工作积极性和稳定性较高。
减少运营开支，例如外包和办公场地的成本也可以显着降低。 二三线城市或一些国家的工程师工资较低。
通过多家外包供应商的竞争，找到服务满意度更好、专业人才更多的供应商。
总结：通过采用外包合作，可以实现更快的交付和高质量的交付，提高公司在行业中的竞争力。
3、外包实践中会遇到哪些常见问题？
我不知道如何选择合适的服务提供商。
对外包商经理的服务不满意。
外包团队越来越大，但效率相对较低，发现的缺陷重复率高，价值低。 老板不满意。
外包员工抱怨工作单调乏味、加班过多、技能发展缓慢以及离职率惊人。
一些安全漏洞经常发生。
不知道如何评价外包的产出，不知道外包工作的饱和度和真实效率。 一味地把任务塞给外包团队，填满了表面的工作量，完全不考虑投资回报，滥用外包人力。
甲方外包管理负责人缺乏自我实现感，晋升困难，不知道如何提高外包交付效率。
担心外包员工远程工作和外包项目。
四试外包团队组建
在思考外包的价值，梳理外包需求，得到管理层的认可后，就可以着手组建外包团队了。 有序开展以下工作。
1 确认外包预算
从外包人力的综合成本（工资、相关办公及管理费用等）来看，对于大公司来说成本已经明显降低。 当然，低成本并不是外包的主要目的。 评估外包预算，需要分析未来一段时间差距测试任务的工作量，给出估算的依据、工作的优先级、工作量的增长趋势、能力资历所需人员的水平。 如果是项目或计件外包，需要参考行业的报价情况。
2 确认外包用人需求
明确项目测试的具体用人要求，如测试人员人数、技术水平、项目经验、外包合作时间等，用人要求越明确，与外包公司的合作就越顺利。
3 商务合同流程
最后，选择一个或几个供应商并签订商业合同。 合同会规定：外包项目的工作范围、金额、付款方式、测试设备费用、验收要求、违约金条款（违约或低水平问题等）、合同终止条件等。
对于敏捷研发项目的商业协作，合同强调如何围绕风险建立积极的协调机制，提高项目透明度，放宽限制，强调“客户协作高于合同谈判”的价值。 此外楼宇自控调试外包合同，敏捷项目的外包合同还必须与交付的灵活性相匹配。 它不应详细定义交付的具体内容和任务频率，而应以可持续的工作负荷为基础，以项目的价值成功指标为中心。 特别是，重点不一定是交付详细的文档清单，而是交付工作软件或脚本。
敏捷产品的增量发布带来业务决策的快速变化，因此好的合同也应该合理支持项目变更和提前终止。 可变合同帮助外包商专注于提高交付绩效，而不是过度承诺交付总量，从而降低工作质量。
4 团队招募
根据工作计划，人员招聘可从具有外包供应商相关工作经验的员工中选拔，也可由供应商提供新的合适人选，由项目经理或甲方联系人进行面试。 大量的供应商可能针对不同的业务线有相当数量的候选储备。
丁叔在外包合作伙伴面试中最看重的品质是：清晰的沟通逻辑，做事认真负责，有强烈的学习和提升意愿，能够并习惯独立自主。 交付任务，最好有扎实的脚本编写能力。
5 明确管理制度
将日常工作和产出精简、制度化，将甲方介入过程中的必要成本降到最低。
主要制度包括：新员工入职培训、系列技能和业务知识培训、安全红线、日常工作交付流程、日报和周报、考核指标和激励制度、晋升制度。 系统依托外包管理OA系统进行数字化实施。
6 运作及定期检讨
通过日常运营，可以随时从管理系统中获取关键指标的可视化结果，并定期进行改进，必要时甚至可以修改合作计划。 对外包项目组、负责人、成员，可根据主客观评价进行激励和提拔，或要求整改，甚至更换人员。 最终为双方找到了稳定、舒适的合作模式。
7 合同终止
项目竣工或中途终止时，需完成合同约定的退出条款，并做好材料归档交接、敏感信息销毁、相关人员权限收回等工作。 共识需要达成的一点是，敏捷项目的提前终止并不代表项目外包的失败，反而可能代表迭代交付的一个积极结论。 因此，应尽量减少工程合同终止时的处罚内容。
