近年来，数字化转型受到企业青睐。 人力资源管理系统是企业必备的系统之一。 如何做好数字化转型？ 笔者根据自己多年对人力资源管理系统项目的研究和观察，整理出一些关于数字化转型的思考，希望对大家有所启发。
近年来，一直关注企业人力资源数字化转型的话题，参与了多个企业人力资源管理系统项目的建设。 基于多年的研究、观察和实践经验，我整理了一些关于人力资源数字化转型的思考，供大家参考。
一、明确人力资源数字化转型
企业数字化是一种趋势，在人力资源领域也是如此，但要避免盲目跟风，笔者认为首先需要明确以下三个问题：
HR数字化转型是如何失败的 哪些事可以提前避免？
人力资源的数字化转型有何不同？ 困难在哪里？
如何评估企业是否做好人力资源数字化转型准备？
问题一：人力资源数字化为什么会失败？
在过去的几年里，数字化这个词可以说是各行各业的热词。 80%的各种行业论坛都在谈论数字化转型。 大家都在做数字化转型，但是很多也都是业务人员请的，钱也是花的。 ，最后这个项目还是“死了”。
以笔者参与国内某知名大型企业人力资源数字化项目建设为例。 这家企业属于行业第一梯队，高层对数字化转型也寄予厚望。 他们投入了大量的资金和人才，仍然以失败告终。 总结其失败的背景和原因主要有以下几个方面：
文化与理念不匹配：企业传统上强调结果导向、高度集中的决策方式，与数字化转型所需的开放、自由、协作、透明的理念相冲突，转型难度大。
组织架构不合适：在数字化转型过程中，需要建立快速响应、高度协同的组织架构和流程。 但是，公司的组织结构和流程非常复杂，阻碍了转型。
技术工具选择不当：数字化转型需要选择适合企业实际情况的技术和系统。 当时买了sap系统作为品牌的支持，结果发现各种不足。 本来，企业管理有自己的方法和流程，但需要重新适配系统的管理逻辑，会浪费大量的时间和金钱，或者实施失败。
培训教育不足：数字化转型需要关注用户体验和用户参与。 如果用户体验不好，用户参与度不够，那么数字化转型的效果可能达不到预期，必须对员工进行培训和教育。 然而，企业在这方面的投入不足也成为其数字化转型失败的原因之一。
从笔者与同行探讨的经验来看，国内企业，尤其是大中型企业，在数字化转型过程中遇到了障碍或失败。 撇开技术、资本、人力投入等刚性指标不谈，大多是由于文化和观念、组织架构、技术工具、培训教育等多重困难导致其数字化转型计划最终失败，以及根本原因在于数字化转型意识的偏差：
1）盲目跟风：有些企业会盲目跟风。 看到其他公司都在进行数字化转型，他们觉得自己也要做。 然而，他们缺乏系统的思考和规划，导致转型过程中遇到困难和挫折。
2）技术至上：企业过度追求技术而忽视了业务和流程的优化，容易出现技术过度投入，带来的收益却不高。
3）只看短期效果，忽视长期战略：数字化转型是一个长期过程，需要关注长期战略和规划，而不是只追求短期利益。
问题二：人力资源数字化有什么区别？
在企业数字化转型中，人力资源管理业务独树一帜。 在其他业务的数字化过程中，人可以是“工具”，数字是结果； 但只有在人力资源领域，数字化是工具，人是结果。 因此，人力资源的数字化转型需要特别考虑其业务特点。 在这个过程中，需要解决以下三个问题：
1）复杂数据
人力资源数字化的前提要求企业明确定义如何统计人的数据，以便有效地进行数据分析，帮助决策：
一是数据源。 人力资源部的特殊性在于它不直接拥有人力资源，而是帮助业务部门用人的部门。 因此，很多人力资源数据并不是人力资源部门产生的，而是需要用人部门直接提供的。 以员工绩效数据为例，一些公司可能将绩效评估数据保存在人力资源部门的数据库中，而另一些公司则可能将数据保存在不同的部门，例如绩效管理或人力资源部门。 该数据是否算作 HR 数据取决于公司的定义和标准。
二是数据定义。 有关人员的企业数据非常复杂且不断更新。 例如，关于招聘完成率的数据可能会根据不同的因素有不同的定义。 例如，它是基于注册还是报价？ 跨越多年的职位招聘，数据统计是按完成年份统计还是按需求年份统计？ 这些复杂数据的清晰描述和定义需要内部标准和流程来确定清晰度。
2）可变过程
与国外企业管理规范化、标准化程度高不同，国内企业管理个性化多于标准化。 多变的流程主要是由于多变的企业管理制度。 今天是KPI考核，明天可能就是OKR。 数字化转型需要适应人类业务流程的可变性。
以招聘为例。 招聘流程可能会因用人部门的不同要求而经常调整。 有时需要多次面试，有时还需要技能测试或背景调查。 如果系统要适应招聘流程的变化，就需要考虑流程中的各个环节，并确保系统能够支持这些环节的调整。 不同的招聘流程可能需要不同的数据字段，这也会影响数据的整合和分析。
因此，需要以商业目的为出发点。 例如，我们可能不关心招聘经理是否使用面试分数表作为工具。 我们更关心的是他们在招聘过程中是否有效地评估了应聘者的能力和适合度。 设计系统来支持这些目的，从而避免不断调整系统以响应流程变化的需要。
3）大量协作
人力资源工作需要大量的工作协调，从招聘、薪酬绩效、培训、人才发展等，不仅是人力资源部门内部，还要与其他部门进行协调。 人力资源业务“交织”，需要数字化转型最大程度支持工作协同，为协同提供便利，流程管理可视、可控、可追溯。 如信息共享与同步、即时通讯、任务看板跟踪、跨部门人员协同、记录协同信息数据等。
人力资源数字化转型需要涉及不同的部门和业务流程，需要跨部门的协作和整合。 因此，企业需要制定清晰的数字化转型战略和规划，协调各部门的工作和资源配置，确保数字化转型的顺利推进和有效实施。
4）业务敏感性
人力资源涉及员工个人信息、薪酬、绩效、晋升等敏感数据。 需要保护这些数据以防止泄露。 因此，在数字化转型过程中，需要采取相应的安全措施，确保数据安全保密。
5）全体员工的经验
人力资源数字化转型面向全员，全员都是参与者和使用者。 因此，不仅要提高效率，减少工作量，还要考虑员工的体验和满意度。 数字化转型要为员工提供更加便捷、透明、友好的工作环境，提高员工的工作效率和满意度，激发员工的积极性和创造力。
因此，在人力资源数字化转型中，需要认真思考和规划，就以上几点进行详细的描述和分析，为数据分析、数据辅助决策和业务整合奠定基础，从而以确保数字化转型能够落地并有效帮助企业决策。
问题三：人力资源数字化准备好了吗？
并非所有企业都需要进行人力资源数字化转型。 判断一个企业是否适合进行人力资源数字化转型需要考虑多方面的因素。 以下是一些常见的情况：
公司规模：通常，只有大公司（通常超过 50 名员工）才能实现数字化转型计划所需的规模经济和投资回报。
业务特点：如果公司的业务特点需要经常调整组织架构、管理流程、岗位要求等，那么数字化转型可以更快地适应这些变化，提高效率。
数据敏感性：如果公司认真对待员工数据的分析、利用和保护，数字化转型可以提高数据的准确性和安全性。
明确目标：数字化转型项目必须有明确的目标和预期效果，例如提高员工满意度、降低员工流失率、提高招聘效率等，并有可量化的指标来衡量转型是否成功。
预算和投资：数字化转型需要一定的成本，包括购买软件、系统维护、培训人员等，如果企业没有足够的预算和资源，那么数字化转型可能会增加财务负担，不利于企业的发展公司。
IT支持：数字化转型需要IT支持，如果企业没有专业的IT团队或IT服务提供商能够提供足够的支持，那么数字化转型可能会受到限制。
系统工具：人力资源管理系统是企业开展人力资源数字化转型计划的基础。 它用于维护组织、职位和员工数据。 除了其他系统之外，数字化转型计划的每一次实施都会依赖于人力资源管理系统。 组织和员工数据。
二、人力资源数字化转型要素
中国社会科学院工业经济研究所王涛在《人力资源管理数字化转型：要素、模式与路径》（《中国劳动》2021年第06期）一文中，结合数字人才、数字工具、数字管理和数字场景。 有的讨论和观察实践，有的梳理和补充。
1）思维：数字化的根源在于数字思维。
凡是用数字和数据说话的思想，人力资源管理不应该用事务和经验说话，而应该从数据中体现价值。 数字化思维以专业技能和经验为基础，不以部门和岗位分工为基础，实现精准的任务分解和人才画像，快速实现人岗匹配，即人力成本与任务价值的匹配. 没有这种思想，再先进的工具也毫无意义。 当然，这也涉及高层组织定位的问题。 人力资源在企业数字化转型中的定位是作为辅助性、事务性的行政部门，或者说是战略性、决策性部门。
2）场景：人力资源管理数字化转型的最终效果是构建数字化场景，更直观地展示人力资源管理相关活动。
基于人力资源数据（包括内部数据和外部数据），构建数字化人力资源生态系统，通过智能数据分析绘制多维员工画像，了解员工行为、态度、情绪、供给等现状。 创新企业工作界面和沟通方式，为组织和个人提供智能化、人性化、定制化的人力资源服务。
简单来说，如果说人力资源管理的信息化阶段是将需要大量纸质文档、线下运行的流程整合到线上，那么数字化阶段就是将单一业务场景或多个场景进行数字化重新组合，通过数字技术重建和重新设计真实场景。
3）工具：数字化工具是人力资源管理数字化转型的重要基础，是人力资源大数据管理的核心，可为人力资源管理数字化、智能化提供强大的数据、技术、信息和平台支撑。
一般来说，企业数字化转型的工具要么是自主研发楼宇自控电能管理系统有哪些软件，要么是外购。 自主研发软件成本高，周期长，自主研发人才也难找。 据说，像华为这样的大厂，在人力资源数字化自研项目上投入了数亿美元，寻找行业人才，但也是困难重重，进展缓慢。 大多数企业选择采购人力资源管理系统软件，但一般情况是市场上的标准产品一般只能解决80%的一般需求，而自行开发解决20%的个性化需求成本太高，而一些个性化程度高的场景甚至很难找到支持的系统。
关于人力资源数字化工具，我写过一篇文章《如何选择企业人力资源系统？ 系统选型与市场分析”，这里简单总结了国内市场上几家主流数码工具厂商的特点。 详情请参考上一篇文章：
SAP，国际大厂：在HR软件领域的专业积累比国内厂商长，管理文化的差异也会带来本地化过程中的困难，所以一般外资企业和全球商务企业使用更多，但企业提供的服务和技术是相对有保障的。
国内企业综合管理软件厂商：以用友、金蝶为代表，公司起步于专业财务软件，主营全套ERP软件，独立HR软件起步不算早。 总体来说，在erp的整体产品架构中，对于已经应用了同厂其他企业管理系统的企业来说，还是比较好的选择。
国内主流专业人力资源管理系统厂商：
以易路、鸿海云、北森为代表，易路、北森主要提供SaaS服务。 鸿海云同时支持本地化和SaaS。 大中型企业客户在本地化部署中占比较大； 易路和北森都是从单一模块起家，然后提供一站式人力资源服务，所以易路的薪酬、北森的人才产品线功能和场景都比较丰富。 红海云从一开始就提供全模块的综合解决方案，尤其是在Core HR方面，相比SaaS厂商，处理复杂工作问题的能力更强。 如果系统要作为企业人力资源数字化转型的底层支撑平台，系统的CORE HR模块，即人力资源核心数据的管理和应用能力，是核心能力。
对于上述的个性化需求开发能力，目前国内外系统厂商的解决方案主要是通过PaaS平台提供低代码开发和快速配置能力。 ，这些系统服务商将企业人力资源的数字化诉求和行业内在逻辑抽象为行业模型构建PaaS基础，并以低代码开发、开发和部署的形式提供一系列应用组件/模板。维护工具和开发人员服务，以降低开发成本。
在使用数字化工具助力数字化转型过程中的另一个难点是系统集成：不同产品的互操作性、数据质量和数据安全、系统复杂性和可扩展性、组织部门之间的沟通和协作都是需要考虑的问题，尤其是它是一个大中型企业，系统集成是刚需，是硬骨头。
因此，近年来，系统服务厂商也在积极开发这一能力。 例如，红海云开发了融合集成平台，结合自有的HR系统产品，为人力资源业务集成场景提供异构的系统、数据、应用等低代码。 快速集成解决方案； 用友和金蝶本身就是集成系统，对接需求很多，都有比较完善的集成集成解决方案。
数字化工具主要解决批处理、自动化、定量分析等问题。 使用工具的前提是“线下想通的东西可以线上”。 比如绩效、评价等系统，可以提供通用的模型和模板，但是还有一个适应企业实际情况的流程设计，是系统解决不了的。
三、HR数字化转型能力框架
最后，基于以上考虑，我简单总结一下人力资源数字化转型能力框架。 下次有时间可以详细梳理一下，单独写一篇文章讲一下。
战略能力：制定数字化转型战略，为数字化转型能力框架的制定提供方向和指引，包括设定目标、确定资源和预算、制定计划等，确保数字化转型进程的顺利实施。 企业需要考虑数字化技术对人力资源的影响，以及数字化转型如何促进人力资源战略的实施。
组织能力：组织架构是否灵活，能否快速响应市场需求，决策是否基于数据驱动，是否有开放的创新文化等。数字化转型需要对组织架构和流程进行调整为了实现数字化转型的协同高效推进，需要在实践中不断调整优化的能力。
需求能力：需要具备分析理解数字化转型需求的能力，哪些是可以固化的，哪些是可变的，识别数字化需求转型的重点，确保需求落地
数据技能：需要数据应用、管理和分析技能，包括数据获取、清洗、分析和可视化，以便从数据中获取有价值的信息和见解。
技术能力：数字基础设施、人力资源管理系统平台、信息安全保障、数据分析能力、人工智能等方面的技术能力。
运营能力：如开展数字化技术培训、招聘数字化转型人才等，关注数字化应用体验的反馈和提升。
参考资料：《人力资源管理数字化转型：要素、模式与路径》：
带领：
基于阿里云的数字化解决方案的发布，将助力江森自控进一步推进本土化战略，深度融入中国本土生态，与当地利益相关方携手迈向零碳未来。
上海，2023 年 2 月 14 日：全球领先的 IT 服务、咨询和业务解决方案公司 Tata (TCS)（BSE：，NSE：TCS）宣布已成功帮助全球建设智能、健康和可持续的建筑. 龙头企业江森自控（NYSE：JCI）发布了基于阿里云的企业级管理平台（OBEM）。
企业级管理平台传承了江森自控在建筑领域近140年的知识积累和创新经验。 通过该平台，OBEM 为包括历史建筑在内的建筑操作系统提供了统一的接口。 从运营技术（OT）和信息技术（IT）系统，以及天气预报系统、公用设施设备等外部来源获取数据，通过OBEM提供的一整套基于云的应用程序帮助业主和建筑运营商减少能源消耗和碳足迹，优化资产性能和运营效率，并改善居住者和居住者的健康和体验。 目前，企业级管理平台已成功部署在4000多座建筑中，帮助设施管理团队基于数据做出运营相关决策。 服务的行业包括医疗、教育、商业地产、工业及其他建筑设施。
数据安全对客户来说至关重要。 在TCS的支持下，江森自控遵循阿里云专区云管理框架，在云端定制OBEM的安全体系，保障系统安全。
TCS多次被领先的分析机构评为IT服务行业的领先者。 过去20年，TCS赋能众多跨国企业在中国的数字化转型之旅。 此外，TCS中国团队的云服务能力在业界享有盛誉。 同时，塔塔集团与江森自控一样，在ESG领域始终保持着积极的态度和出色的表现。
两家公司的合作是一次基于业务、实力、经验和信任的双向旅程。 TCS 团队不仅为江森自控提供了所需的 IT 技术专业知识，还为项目带来了创新的工作模式和治理方法。 项目实施过程中，面对上海市疫情防控政策的影响，TCS团队快速响应，迅速开启SBWS无界办公运营模式，确保企业级管理平台在阿里云平台发布为预定。
江森自控数字技术总监戴表示，中国是江森自控最重要的业务增长市场之一。 此次基于阿里云的数字化解决方案的发布，是江森自控本土化战略的进一步推进，深度融入中国本土生态，携手本土利益。 利益相关者迈向零碳未来的重要步骤。 同时，他对TCS中国团队给予了高度评价：“TCS团队的技术视野和管理能力，以及他们的创造力、灵活性和勤奋的工作态度，为企业的成功实施做出了巨大贡献——中国的水平管理平台。这很重要。”
TCS中国区总裁普瑞表示，“中国企业越来越愿意利用数字技术追求可持续发展，我们很荣幸成为江森自控的技术合作伙伴，参与发布基于阿里云的数字化解决方案，助力他们在绿色建筑和能耗控制领域更快地履行ESG承诺。未来，我们将继续凭借深厚的行业知识、数字技术专长和创新投入，为中国更多客户的数字化赋能。转型和绿色转型。它可以帮助加快实现中国的双碳目标。”
关于塔塔咨询服务
Tata （塔塔，简称TCS）是一家提供IT服务、咨询和业务解决方案的组织。 50 多年来，TCS 一直与许多世界上最大的企业合作，共同推动他们的转型之旅。 TCS 提供一整套以咨询为主导、认知驱动的业务、技术和工程服务和解决方案，通过 TCS 独创的“敏捷”交付模型交付，该模型被公认为卓越软件开发的基准。
作为印度最大的跨国企业集团塔塔集团的一部分，TCS 在全球 55 个国家拥有超过 600,000 名训练有素的顾问。 截至 2022 年 3 月 31 日止财政年度，公司综合收入为 257 亿美元，并在印度 BSE（前孟买证券交易所）和 NSE（国家证券交易所）上市。 TCS 积极应对气候变化的方法和在世界各地社区中屡获殊荣的工作使 TCS 在领先的可持续发展指数中名列前茅，这些指数包括道琼斯可持续发展指数 (DJSI)、MSCI 全球可持续发展指数 (MSCI Index) 和 FTSE4 Good Index (指数）和其他领先的可持续发展指数占有一席之地。 欲了解更多信息，请访问我们的网站： 。
关于
在江森自控，我们致力于改善人们生活、工作、学习和娱乐的环境。 江森自控致力于可持续发展，公司承诺到2040年实现净零碳排放。作为一家致力于智能、健康和可持续建筑的全球企业，拥有近140年的创新经验，我们采用全面的数字化解决方案和在建筑科技领域拥有完整的产品组合和解决方案江森自控楼宇设备有限公司，为医疗、教育、数据中心、机场、场馆、制造业等领域的可持续发展蓝图提供服务。 江森自控在全球150多个国家拥有100,000名专业员工，拥有众多业内值得信赖的品牌。 更多信息，请访问公司网站：或关注官方微信“江森自控”。
