房地产介入前期如何做好
物业管理不能只从交付和接管开始。 适当的早期介入，可以提前发现项目开发过程中设计和施工阶段的问题，及早协调解决，为后期运维创造价值。
一、早期干预的概念
中标后，物业管理公司与开发商签订初步物业服务合同，然后在各阶段（规划、施工、销售等）介入管理，对施工监理、工程竣工验收及接管提出建设性意见，房屋买卖/租赁等，并在此阶段制定物业管理方案（体现专业性和经验）。
2、早期干预的必要性
1、检查整体项目进度，协助开发商审核各专业项目的阶段性计划；
2、根据自身管理经验，对项目设计、功能、设备、安装提出建议；
3、根据物业管理及广大业主需求，提出绿化、取水点、垃圾桶、设施设备等建议；
4、从智能化管理的角度，针对智能化系统、楼宇自动化等性价比方面提出设备配置建议；
5、从环境保护管理的角度，对节能环保方面的成功经验提出建议；
6、在工程质量、维护管理、消防安全等方面提出建议；
7、从打造优秀社区/甲级物业等角度，根据各级优秀物业管理评价标准，提出建议；
三、前期干预工作安排
1、成立工作组：组长/副组长、专业工程师、物业经理等；
2、工作方式：每周例会，每日实地考察，提供记录报告；
三、工程监理：
A. 审查建筑和设备图纸和设计；
B、对设施设备暗线的熟悉程度和标准；
C、从物业管理的角度为开发商提供建议；
D、根据工程合同的承诺标准编制验收单；
E、制定验收程序，接管物业设施，对遗漏项目进行初步检查；
F. 对建筑物、设施、设备提出维修保养建议；
4、财产验收及接管：
A、建筑物单体验收、公共区域验收、各种设备设施检测、建筑物内部初检、绿化验收；
B、接管安排：制定接管方案、准备各种文件、人员安排、接管培训、清洁开垦、现场气氛布置；
C. 遗漏项目跟进：收集整理资料，实施遗漏项目跟进； 维修后复检，通知业主复检验收； 现场施工方管理讨论；
D、审核各项服务项目：财产保险、人力资源、保安保洁、维修保养、客服投诉、园林绿化养护及节庆布置、公关安排；
5、干预前成本核算：人员编制及工资、交通通讯补助、办公费用等；
四、早期干预的管理内容
1、施工期介入：（在土建工程基本完成，设施设备基本到位之前）
A、介入工作方式：工程师进入现场，熟悉施工、水电、设备安装图纸； 隐藏工程记录； 了解新技术的应用楼宇自控系统监理要点，收集、整理各专业的施工技术资料； 监督建设（发现影响以后使用功能的工程）问题，及时提出整改建议；
B、关注问题：高压开关柜产品质量； 供电系统用非阻燃电缆； 中央空调机组电缆敷设质量； 排水系统的防洪措施； 电梯底坑渗水； 喷水灭火系统的压力测试； 冷冻水系统保温质量； 弱电机室防尘通风； 柴油发电机负载试验； 防雷系统施工质量；
2、设备安装调试期介入：（从设备安装开始到调试验收全过程）
A、工作方式：工程部参与调试工作，现场学习；
B、重点：物业功能组合不合理； 由于属性功能定位不准确； 后期供电负荷过大； 公共照明的电力浪费； 业主二次安装后无供电负载分配空间； 中央空调机组电缆不使用封闭母线； 供电系统 中央空调系统的配置容量和分配计量不符合需要； 给排水系统没有充分考虑业主的需求； 制冷效率； 消防系统的自动报警和烟感探测未考虑装修扩建的需要； 电梯/自动扶梯选型滞后； 绿化、停车场管理布局不合理。
3、公共设施建设阶段的介入：室外绿化及园林小品的早期介入，地下停车场及道路的早期介入。
4、竣工验收期干预：
A、成立验收小组；
B、验收财产图纸、变更、设备合格证、试运行记录等技术资料；
C、按交接设备清单要求验收；
D、验收组按运营制度（供电、给排水、土建/装修、通风、消防、防盗/对讲、电梯、空调系统）对物业进行验收；
E、业主二次装修的设计审查及施工管理；
F. 与开发商办理正式的接管手续；
G. 关注文件：施工批准文件； 竣工验收文件； 地质调查报告； 设计文件； 施工及验收记录； 设备验收文件（电梯验收、变电站验收、中央空调检测站、政府综合验收）。
5.其他前期干预：
A、办公场所的准备；
B.材料和设备；
C、常用备用物品的准备；
D.施工人员收尾工程物资管理。
物业公司的早期介入，不仅可以为开发商的项目管理提供专业的经验和建议，也可以为后期的项目运维打下坚实的基础，为打造优质的项目运营创造条件。 加强建设期与运维期的联系。 交叉经营，最终提高产品竞争力。
今天的交流到此结束，希望大家继续关注和支持，共同建设PBIM生态圈！
对于一些“管理小白”来说，在职业成长过程中，当公司第一次将自己提升为“管理”时，由于没有相应的管理经验，他们会感到恐慌，无从下手！
在大多数人看来，所谓管理就是对人和董事的管理，而管理人的重要性显然要高于董事——因为人管理得好，事情基本上就会顺利进行。 其实很多时候，我们总是把管理和“安排别人做事”联系在一起，这当然没有错！ 然而，如何为他人做好“安排”，对于“管理小白”来说将是一个全新的挑战。
1.管理层与执行层的区别主要有以下三点
在日常工作过程中，我们不难发现，任何公司任何一个岗位的工作内容都有执行和管理的部分，只是侧重点不同。 两者的相似之处在于，执行和管理的目的都是为了解决问题和达成目标，评价两者的共同维度也是如此。 从执行层到管理层，主要有以下三个区别：
1.眼界与心。 优秀的执行层成为优秀的管理团队的主要障碍之一是自我主义/经验主义。 如果不能从更高的层次去理解自己的工作，你的工作就不会具有整体性和前瞻性，就会成为一个螺丝钉的角色。 如果不先更上一层楼，一般人确实很难获得这样的眼光。 这是经验积累和主动向上运动的结合。
2.负责。 中层管理人员是下属的狗屎，是上级的提款机。 在现实中，很多中层管理者实际上扮演着传声筒的角色。 如果上面有任务，我会把下面的队员压得更凶。 如果有底层的抱怨，我说老大就是这样。 或许这样生活比较轻松，但是这样的管理有什么用呢？ 作为一名中层管理者，要能够承受上级的压力，将压力分解成具体的指标，保障下属在良好的环境下朝着指标努力。 出了问题，要敢于挑起担子，承担责任。
3、人际关系。 一个人再有本事，能做的也是有限的。 他必须得到下属的支持，上级的信任，下属的支持。 当然，需要一些精力和方法，这里就不赘述了。 我相信“吃亏就是占便宜”，但这可能不适合很多人。
2、在执行和管理的比例上找到平衡点
1.加深对价值链的理解。 加强对公司商业模式和管理方式的了解。 完美的执行是最好的破坏。
2.系统地考虑问题。 除了执行，我们还需要考虑完美的执行成本是多少，是否存在质量过剩，局部的完美是否是公司整体的最佳选择。
3、完美的执行力体现了良好的工作态度和工作方法，但管理需要计划能力、沟通协调能力、激励能力等。
3.其他更多建议
1、中层管理是承上启下的纽带。 管理层不仅应该是领导者的执行者，更应该是执行者的领导者。
作为中层管理者，关键时刻要能承受来自上层的压力，给下属一个良好的空间和环境去设定目标。 通常情况下，作为中层管理者，还需要有高效的执行力来带动下属的积极性。 如果你只把自己当成管理者，可能得不到下属的认可。 如何让团队的员工发光发热，才是最重要的解决之道。 问题。
2.致力于提升部门地位。 将自己视为领导者楼宇自控系统管理层的定义，而不是管理者。 所谓领导力，要有方向、有领导力、有号召力；
员工最喜欢和需要什么样的领导？ 不是那种温柔、随和、无伤大雅的领导。 很简单，一句话：跟着你，有肉吃！ 你来了，部门绩效会提高，团队氛围会融洽，部门在公司的影响力会增加，员工的能力也会得到提升甚至提升。 这是很好的领导。
带领大家变得更好； 适当组织与其他部门的联谊活动，建立良好的关系； 跟大领导明确自己的工作目标，这才是优秀的领导。
3、时刻牢记专业和敬业是立足社会的必由之路
“我总是第一个来，最后一个走。我读了很多相关书籍来弥补我的专业，至少在术语上可以吓到他们。我重视过程和方法的改进，并不断探索更好的方法。”
你必须给别人一种感觉。 别人看了你的作品，心里想的是：难怪年纪轻轻就当领导了，名牌大学毕业，智商很高，还这么努力。
而不是：他当领导无非就是能给领导拍马屁，名牌大学无非就是他的光环。 这种人只懂政治，不懂专业。 或者，你看，又是一个炮灰。
4、义勇双全
沟通时要诚实、真诚，设身处地为他人助一臂之力。 但是一旦发现有人在战斗，就要拿出最大的勇气去接受挑战。 这个时候，需要的不是理解和谅解，而是抗争和捍卫。
5、遇到问题，愿意思考，愿意帮助别人处理问题（而不是自己），你离管理不远了
一些新晋升的“管理小白”喜欢把所有的工作都揽在自己身上，不愿意分配给团队中的其他员工。 他们喜欢事事亲力亲为，相信自己胜过相信别人。 这会导致：员工非常闲散，无所事事，无法学习和成长； 又因为工作繁忙，没有时间潜心于管理技能，得不到团队成员的凝聚力，导致上级批评。 是的：双方都不满意。
完美执行管理的主要问题是：你不信任别人，所以你必须自己做。 自己做的结果是别人觉得你实施是最好的选择。 所以要明白，执行是个人完成任务，管理是通过他人完成目标。
本文由我们团队谢美媛整理撰写
